Grande transmission : les CGP au cœur de la recomposition du marché patrimonial

Le chiffre de 9 000 milliards d’euros a marqué les esprits. Il doit pourtant être manié avec prudence. La Fondation Jean-Jaurès estime à 9 059 milliards d’euros les donations et successions sur la période 2025-2040. L’Observatoire BPCE aboutit à 6 246 milliards sur 2026-2040, tandis que le Conseil supérieur du notariat estime à environ 6 200 milliards d’euros, dans son hypothèse médiane, le patrimoine susceptible d’être transmis entre 2025 et 2040. Les périmètres, périodes et méthodologies diffèrent ; ces montants ne sont donc pas directement comparables.¹

Cette perspective place les conseillers en gestion de patrimoine au centre du jeu. Une profession longtemps structurée autour de cabinets indépendants, d’une relation personnelle avec le client et d’un modèle largement financé par les commissions doit désormais apprendre à gérer non plus seulement un patrimoine, mais sa circulation entre plusieurs générations.

De canal alternatif à acteur stratégique de la distribution patrimoniale

Le marché des CGP a longtemps pu apparaître, vu des grands établissements financiers, comme un canal complémentaire de distribution. Cette lecture est aujourd’hui insuffisante.

La CNCGP dénombrait 2 521 cabinets adhérents en 2025 et près de 5 500 adhérents personnes physiques. La profession se structure également : le nombre de salariés adhérents est passé de 1 811 en 2024 à 2 645 en 2025.²

La force du canal ne réside pas uniquement dans le nombre de cabinets. Elle tient à son positionnement auprès de clientèles patrimoniales, de dirigeants, de travailleurs non salariés et de professions libérales, dont les besoins combinent allocation financière, assurance-vie, retraite, prévoyance, immobilier et transmission.

Cette position explique que la bataille autour des CGP ne concerne plus seulement les réseaux eux-mêmes. Elle intéresse désormais les assureurs, sociétés de gestion, plateformes, banques, mutuelles, consolidateurs et investisseurs financiers.

La grande transmission devrait accentuer cette pression concurrentielle. Car la question centrale ne sera pas seulement de savoir où seront placés les capitaux transmis. Elle sera de savoir qui détiendra la relation avec leurs futurs propriétaires.

Le véritable actif stratégique du CGP est la relation

Dans un modèle traditionnel, la valeur économique d’un cabinet est naturellement associée à ses clients, aux encours qu’il accompagne et aux revenus qu’ils génèrent. La transmission oblige à regarder cet actif autrement.

Un patrimoine accompagné aujourd’hui par un CGP ne constitue pas nécessairement un encours pérenne pour demain. Au décès du client, il peut être réparti entre plusieurs héritiers, eux-mêmes bancarisés, équipés et conseillés ailleurs.

La fidélisation ne peut donc plus s’arrêter au détenteur actuel du patrimoine. Le CGP qui accompagne un client âgé mais ne connaît pas ses enfants gère une relation dont la durée économique peut être sensiblement inférieure à celle suggérée par la stabilité historique du portefeuille.

À l’inverse, celui qui a construit une relation avec la famille transforme progressivement son portefeuille individuel en capital relationnel intergénérationnel.

De la distribution de produits à l’architecture patrimoniale

La grande transmission élargit le territoire naturel du CGP parce qu’une transmission importante n’est presque jamais un problème exclusivement financier. Elle fait se rencontrer droit civil, fiscalité, allocation d’actifs, assurance-vie, immobilier, prévoyance, gouvernance familiale et, pour les chefs d’entreprise, transmission de l’outil professionnel.

Le notaire conserve naturellement un rôle central dans la sécurisation juridique des actes et des successions. L’avocat et l’expert-comptable sont également essentiels dans de nombreuses situations. Mais aucun de ces intervenants n’a nécessairement vocation à assurer la continuité de la stratégie patrimoniale et financière de la famille sur plusieurs décennies.

C’est l’espace que peut occuper le CGP. Non pas en cherchant à internaliser toutes les expertises, mais en devenant l’architecte de la relation patrimoniale : celui qui détecte les enjeux, organise les contributions, maintient une vision d’ensemble et accompagne la famille avant, pendant et après la transmission.

Ce repositionnement fait évoluer le centre de gravité du métier. La valeur se situe moins dans l’accès aux produits, qui se banalise, et davantage dans la capacité à coordonner des décisions patrimoniales complexes et parfois irréversibles.

Paradoxalement, un conseil plus humain exige davantage d’industrialisation

La richesse du conseil repose sur la personnalisation. Mais la capacité à délivrer cette personnalisation à grande échelle dépend progressivement de l’industrialisation de tout ce qui l’entoure.

Connaissance client, conformité, consolidation des actifs, documentation, opérations, reporting et préparation des rendez-vous représentent une part croissante du fonctionnement des cabinets. La hausse des contraintes réglementaires et technologiques donne un avantage aux structures capables d’investir, de mutualiser et de standardiser leurs fonctions non différenciantes.

Les plateformes évoluent ainsi d’un rôle de catalogue de produits vers celui d’infrastructure du cabinet. Souscription, contrôles de conformité, gestion documentaire, suivi des commissions et reporting constituent désormais une part déterminante de leur proposition de valeur.

L’intelligence artificielle peut accélérer cette évolution. Elle peut assister la préparation des entretiens, consolider l’information, détecter des incohérences et automatiser certaines opérations. Elle ne remplace toutefois ni l’explicabilité de la recommandation, ni le discernement du conseiller, ni la confiance nécessaire dans les situations familiales complexes.

Une nouvelle lecture de la consolidation des CGP

Depuis plusieurs années, les opérations de croissance externe ont permis la constitution de groupes plus importants et attiré des investisseurs financiers. Les plateformes de gestion de patrimoine intéressent également assureurs et mutuelles, qui y voient un accès à une clientèle patrimoniale difficile à conquérir par les canaux traditionnels.

La logique financière de ces opérations est connue : croissance des encours, mutualisation des fonctions centrales, densification géographique, amélioration du rapport de force avec les fournisseurs et élargissement de l’offre.

La grande transmission ajoute une nouvelle dimension : dans les prochaines années, la qualité intergénérationnelle d’un portefeuille pourrait devenir aussi importante que sa taille.

Deux cabinets présentant les mêmes encours et des revenus comparables peuvent en effet être exposés très différemment au changement de génération selon la profondeur de leurs relations avec les familles, la portabilité de la relation au-delà du fondateur et la capacité de leur système d’information à représenter un groupe familial plutôt qu’une succession de clients individuels.

Une nouvelle grille d’analyse ?

• Quelle part des encours est détenue par des clients proches des âges de transmission ?
• Quelle relation le cabinet entretient-il avec leurs descendants et bénéficiaires ?
• La relation appartient-elle à la marque et à l’organisation, ou principalement au conseiller historique ?
• Le système d’information permet-il de suivre une famille, ses liens, ses actifs et ses projets dans le temps ?
• Le modèle de service permet-il de conserver la relation lorsque le patrimoine est réparti entre plusieurs héritiers ?

Ces questions ne relèvent pas seulement de l’efficacité commerciale. Elles touchent à la qualité des revenus futurs, au risque d’attrition, à la transférabilité du fonds de commerce et, par conséquent, à la valorisation du cabinet.

La grande transmission est donc aussi une transmission de la valeur des cabinets eux-mêmes.

Pour les assureurs, une bataille sur la maîtrise de la distribution

Du point de vue des producteurs, la distribution intermédiée permet d’accéder à des clientèles patrimoniales à forte capacité d’épargne. Elle exige toutefois une offre, un service, des outils et une organisation spécifiquement conçus pour les attentes des CGP.

La grande transmission augmente la valeur stratégique de ce canal. Disposer d’un contrat techniquement performant ne suffira pas si la relation avec la génération suivante appartient à un autre distributeur.

Les investissements dans les plateformes, les outils B2B, les interfaces, le back-office et la qualité de service aux CGP ne peuvent donc plus être considérés comme de simples investissements de support. Ils deviennent des investissements dans l’accès futur aux patrimoines.

Dans ce jeu, assureur et CGP disposent d’actifs différents. L’assureur maîtrise le produit, le bilan, la gestion du contrat et une partie de la donnée. Le CGP maîtrise la relation et la connaissance patrimoniale du client. La création de valeur dépendra de la capacité à organiser cette complémentarité sans diluer les responsabilités ni dégrader l’expérience.

Et les réseaux bancaires ?

Les réseaux bancaires et les banques privées disposent naturellement d’atouts considérables : puissance de marque, base clientèle, comptes bancaires, données, capacité d’investissement technologique et maillage territorial.

Mais la détention de la relation bancaire avec le parent ne garantit pas nécessairement celle de la relation patrimoniale avec ses héritiers. Plus les patrimoines deviennent importants et complexes, plus la valeur se déplace vers la capacité à apporter une vision globale, à travailler en architecture ouverte et à coordonner plusieurs expertises.

La concurrence entre banque privée et CGP ne portera donc pas uniquement sur l’accès aux produits ou la performance des allocations. Elle pourrait porter de plus en plus sur une question simple : qui est considéré par la famille comme son interlocuteur patrimonial de référence ?

Le prochain cycle du marché patrimonial français

La grande transmission arrive au moment où plusieurs transformations convergent. Les CGP se structurent et se regroupent. Les plateformes deviennent des infrastructures. Les assureurs recherchent davantage d’accès à la distribution patrimoniale. Les banques renforcent leurs dispositifs spécialisés. Les investisseurs continuent de regarder le secteur. Enfin, l’intelligence artificielle commence à réduire le coût de certaines fonctions qui nécessitaient jusque-là une forte intensité humaine.

La transmission agira comme un accélérateur de ces mouvements. Elle donnera aux acteurs capables de créer une relation avec plusieurs générations une profondeur commerciale que la seule acquisition de nouveaux clients ne procure pas.

Elle augmentera aussi la valeur des organisations capables d’associer conseil de proximité et infrastructure industrialisée. Elle pourrait enfin différencier les consolidateurs qui savent intégrer des cabinets de ceux qui savent seulement additionner des encours.

Trois questions stratégiques pour les acteurs du marché

• Qui possédera la relation avec la prochaine génération de clients patrimoniaux : les banques privées, les grands groupes de CGP, les assureurs, les plateformes ou de nouveaux entrants ?
• Quelle taille et quelle infrastructure seront nécessaires pour délivrer un conseil réellement personnalisé tout en absorbant la complexité réglementaire, technologique et opérationnelle ?
• La consolidation des CGP doit-elle encore être appréciée principalement à partir des encours présents, ou de plus en plus selon la capacité démontrée à les conserver lors du changement de génération ?

Ces questions déplacent le sujet bien au-delà de la fiscalité successorale. La grande transmission ne modifie pas seulement la propriété des patrimoines ; elle met à l’épreuve la solidité des relations de distribution, la qualité des infrastructures et les modèles de valorisation des acteurs patrimoniaux.

Conclusion

La grande transmission sera évidemment une affaire de donations, de successions, de fiscalité et d’ingénierie patrimoniale. Mais pour les acteurs de l’industrie financière, son principal enjeu stratégique se situe ailleurs.

Des milliers de milliards d’euros vont changer de propriétaire. La vraie question est de savoir s’ils changeront également de conseiller, d’assureur, de banque ou de plateforme.

Les CGP disposent d’un avantage remarquable pour aborder cette période : leur proximité avec le client, leur capacité de personnalisation et leur position au croisement de plusieurs problématiques patrimoniales. Mais cet avantage ne sera durable que s’ils réussissent simultanément trois transformations : passer du client à la famille, du placement à l’architecture patrimoniale et du cabinet artisanal à une organisation capable d’industrialiser tout ce qui ne relève pas directement de la relation de confiance.

Pour les assureurs, les réseaux bancaires, les investisseurs et les groupes de gestion de patrimoine, c’est ce qui fait de la grande transmission beaucoup plus qu’un thème patrimonial.